“아! 좋다”

공장에서 일하는 선일씨가 센터에 들어서면서 하는 말이다.

일찌감치 센터 온 선일씨는 차 한 잔을 들고 빠끔히 내방을 들여다본다.

방문이 열려있어 밖에서 하는 소리를 듣고 있었던 나는 선일씨가 하고 싶은 이야기가 있는 듯해서

선일씨, 저도 커피 한잔 부탁해요.” 라고 말하니 부리나케 종이컵에 커피를 타서 들고 내 방으로 들어왔다.

“뭐가 그리 좋으세요!”

선일씨가 건네는 커피를 받으며 물었다.

센터에 오면 “마음이 편해서 좋습니다.”

“그런데 센터에 오면 편하다는 생각이 드는데 왜 공장에서는 힘들다는 생각이 들지요?”

센터는 내면의 부정적인 생각들을 정화하고 승화하는 작업 공간이라서 이 공간을 이용하는 사람들의 정화된 생각으로 가득 차 있다.

정화의 형태장을 이루고 있는 것이다.

선일씨가 일하는 공장에는 힘들다는 생각으로 가득 차 있는 것은 아닐까!

“선일씨, 일이 많이 힘드세요?”

“아뇨, 힘든 때도 있지만 사실 엄밀히 따지면 힘든 일은 기계나 협력업체 사람들이 하기 때문에 저 같은 정규직원은 힘든 일을 안 하거든요. 그런데 가볍게 출근했다가도 공장에만 들어서면 저절로 몸이 힘든 상태로 변하고 생각도 힘들다는 생각이 듭니다. 신기한 것은 공장에서 퇴근하면 힘든 느낌이 사라지고 가벼워지거든요.”

이처럼 힘들다는 생각의 형태장으로 이루어진 공간에 들어서면 가벼운 사람까지 힘든 상태로 만들어버리는 것이 형태장의 위력이다.

공장에서 일하는 것이 힘들어도 가벼운 마음으로 한다면 일이 한결 수월하게 느껴질 것이고 공장 분위기도 훨씬 밝은 형태장을 이룰 것이다. 이것은 공장에서 일하는 개인의 생각이 바뀌어서 형태장을 바꾸는 방법이고 사우스웨스트항공사 처럼 좋은 형태장을 유지하기 위한 시스템을 갖추는 것도 한 방법이다.

사우스웨스트 항공사는 직원들이 광적인 사이비 종교집단의 신자들처럼 회사에 대한 충성심이 강한 조직으로 유명하다. 직원들의 생산성도 아주 높다. 사우스웨스트 항공은 탑승구 1게이트당 평균 10.5편을 처리한다. 업계 평균 4.5편인 것에 비하면 두배가 넘는 생산성을 보여준다. 뿐만 아니라 게이트 담당직원이 다른 항공사가 3명인데 반해 사우스웨스트 항공사는 단 1명이 일하고 있으며 지상 근무 직원도 다른 항공사가 12명인 것에 반해 사우스웨스트 항공사는 6명에 불과하다. 또한, 사우스웨스트 항공사 조종사는 직접 고객의 짐을 실어야할 경우가 있으면 기꺼이 싣는다.

사우스웨스트 항공사에는 3가지 정신이 있다.

제 1조 : 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.

제 2조 : 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안된다.

제 3조 : 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.

많은 경쟁 항공사들은 사우스웨스트 항공의 경영전략을 그대로 모방하려고 했으나 결국은 실패했다. 사우스웨스트 항공사의 성공비결이 이렇게 널리 알려져 있는데도 불구하고 경쟁업체들이 똑 같은 방법을 사용하지 못한 이유는 무엇 때문일까?

기업들은 사람이 가장 중요한 자산이라고 말한다. 하지만 사우스웨스트 항공은 그러한 생각을 실제로 실천하고 있다. 사우스웨스트 항공사는 규모가 너무 커져 지리적으로 넓게 분포하게 되자 각 지역과 각 부서를 대표할 수 있는 직원 65명을 선발하여 ‘기업문화위원회 Culture Committee’를 만들었다. 위원회의 목적은 서로 존중하며 즐겁게 일할 수 있는 프로그램을 계발하고 진행하는 활동을 통하여 형태장을 만들고 유지관리 한다.

한 번은 조종사들이 새벽 3시에 야간 근무하는 정비공들을 위하여 바비큐 파티를 열어주기도 했고, 1일 순환근무제 캠페인을 통해 다른 동료가 평소에 하던 일을 경험하는 등 ‘역지사지’를 통해 서로의 애로사항을 이해하는 시간을 갖기도 했다.

이런 활동은 직원들끼리 서로 존중하는 형태장을 유지하도록 해 주며 개인적으로 만족감을 준다. 일터에서 느끼는 개인의 만족감은 행복한 삶의 근간이 아닐까!