직관적 사고 전략

시장가에 즉시 응대 할 수있는 직관적 사고 전략을 활용하자.

다윗의 전성시 대다.
지금이 세상엔 돌을 잘 던지는 기술 하나로 거대한 골리앗을 넘어뜨린 다윗들이 출몰하고있다.
시장가의 한 귀퉁이를 차지하고 있던 혁신 기술을 가진 작은 기업에게 거대 기업들이 차례로 무너지고있다. 

전통의 경제 경영학이 안개 속을 더듬으며 답을 찾고있는 이때는,이 신기술이 몰고 온 패러독스를 해석하는 새로운 패러다임이 등장했다. 세계는이 역 (逆) 발상의 경영학에 주목하고있다. 



 

하버드 경영 대학원의 클레이턴 크리스텐슨 (클레이튼 크리스텐슨의 · 55) 교수. 그는 "고객의 목소리를 귀담아 듣지 말라. 고객을 위해 좋은 서비스를 개발하는 게 헛수 고일 수도있다 "고 외친다. 고객이 만족 경영이 바이블처럼 떠받들어지는 현실에 고객을 무시하라는 그의 이론은 파괴 적이다. 그러나 현장에서 잔뼈가 굵은 경영 인도는,이 기존 이론에서 답을 못 찾고 새로운 해법에 목마른 학자들도 그의 이름에 주목하고있다. 뉴턴의 만유인력이 상대성 이론에 자리를 내주었듯, 세계는 패러다임을 바꾼 그의 이름을 '경영학의 아인슈타인'으로 부르고있다.

■ "모범적인 경영은 성공을 방해한다"

그의 이론은 단순한 의문에서 출발했다. '왜 성공한 기업들의 모범적인 행보가 때로는 급작스러운 실패에 부딪히는 걸까?'

그는 소위 '모범적인 경영'이 성공을 방해하는 가장 큰 요인이라고 주장한다. 톰 피터스 등 대중적인 인기를 한 몸에받는 컨설턴트들이 등장하면서 컨설팅 업계는 '성공한 기업 따라하기'류의 벤치마킹이 유행이었다. 하지만 '최고로부터 배우기'나 '성공의 비밀'은 습관 함정 '에는이'성공 갖고 숨어있다가. 최고가로 여겨 졌던 성공 스토리 갖고 비결은 특정 시간 빌어 상황에서만 맞아 떨어지고 범용성이 낮을 낫지있다.

역설적으로 기업들의 모범 경영 사례를 공부하는 것은 그래서 의미가 없다. 기업들의 성공 요인은 당시 상황에만 적용될 수있을 뿐이며, 상황이 달라지면 언제든 뒤집어 질 수있다.

그가 강조하는 '좋은 경영'은 성공적인 몇몇 기업의 특성을 모방하는 게 아니다. 벤치마킹은은 사람이 새의 깃털을 달고 날아 오르기 원하는 것처럼 어리석다는 것이다.

좋은이 경영은 성공의 배경에있는 본질적인 메커니즘을 고찰하는 데서 출발한다. 새의 날갯짓만을가 볼 게 아니라 공중에 뜨도록하는 기본적인 원리를 파악하는 사람만이 비행에 성공할 수있다.

■ "대기업들은 저가 시장 사수해야"

다윗의 전성 시대에 골리앗 대기업들의 생존 방식은? 크리스텐슨이 교수는 신생 기업들에게 저가 시장을 내주지 않아야한다고 단언한다. 신생 기업들은 저가 시장부터 파고드는 '파괴적 (파괴) 혁신'을 통해 성장한다. 예를 들자. 어느 날 어린 소년이 시장에 등장한다. 소년이 만약 거인이 관리하는 '최우수 고객'에게 제품을 판매하려고한다면, 거인은 소년을 짓밟을 것이다. 하지만 소년이 저가 시장에서부터 제품을 팔기 시작한다면? 거인은 기꺼이이 시장을 내놓을 것이다. "어차피 수익도 나지 않을 시장 그냥 줘버 리지 뭐 ..."라는 생각으로. 저가는 시장에서 시작한 소년은 거인이 모르는 사이에 수익이 높은 고가 시장을 향해 무럭무럭 자라나기 시작한다. 거인이 소년으로 인해 위협을 느끼게 될 즈음, 이미 때는 늦었다. 소년은 이미 거인보다 더 커졌다.

■ 한국을 사랑하는 세계적인 석학

인텔, 휴렛 팩커드, 코닥, 루슨트 테크놀로지 등의 최고 경영자들은 앞다퉈 크리스텐슨 교수를 찾아와 조언을 구한다. 스케줄은을 빼곡히 메운 순회 강연과 매일 쏟아지는 수백 통의 이메일로 올해 그의 시간은 거의 예약이 끝났다.

크리스텐슨 교수가 세계적인 인사 조직 컨설팅 업체 한국 왓슨 와이어트와 조선 일보가 공동 주최한 기업 경영진 대상 제 1 회 '글로벌 리더십 포럼'강연을 위해 한국에왔다. 2m 거구의 석학은 인터뷰 도중 1971 년부터 2 년간 한국에서 선교 활동을하며 배운 한국어 실력을 간간이 보여 줬다. 당시 19 살 청년 선교사는 어느 새 쉰을 훌쩍 넘긴 세계적 석학이 돼 한국 경제에 애정 어린 충고를 보냈다. '파괴적인 혁신'이론을 바탕으로 한국 기업과 대한민 국호 (号)를 향해 그가 진지하게 조언했다.

■ 밀크 셰이크 경쟁 상대는 바나나와 월스트리트 저널지 (纸)

-들은 성공을 위해 몸부림치지만 시장은 패배자로 즐비합니다 기업. 혁신적 (혁신)이라고 불리는 대기업 들조차 시장에서 실패하는 이유는 뭘까요?

"이 시장과 소비자에 대한 분석이 제대로되어 있지 않기 때문입니다. 기업들은 흔히 시장을 제품 · 소비자로 나눠 분석합니다. 예를는 들어 자동차 기업은 시장을 소형 · 중형 · SUV를 버려야한다 미니밴 등으로 나눠 각 시장의 크기과 점유율을 설명 해요. 또이 18 ~ 34 세 여성 버려야 가난한 사람 · 부유한 사람 등으로 소비자를 세분 하죠. 이것은 기업 입장에서 시장을 바라본 것일뿐입니다. "

- 고객의 시각이 아니라는 얘기군요.

"고객이 돼 제품을 바라보기 시작하면 각각의 상품이 소비자가 처리해야 할 일 (작업)들을 해결해 준다는 사실이 보일 겁니다. 이 제품을 팔기 위해선 소비자들이 원하는 그 무엇을 해소할 수있는 전략이 필요합니다. 그렇게하면 시장에 산재해있는 수많은 기회들이 보일 겁니다. "

- 예를 들어 주신다면?

"맥도널드의 밀크 셰이크 얘기를 해드 릴게요. 맥도널드는이 밀크 셰이크를 디저트 상품군으로 분류해 매출 증대를 시도했습니다. 따라서 경쟁 관계에있는 제품을 KFC의 비스킷, 버거킹의 아이스크림 등으로 잡았죠. 또 밀크 셰이크를 소비하는 고객 군을 분석해 8 ~ 13 세의 어린아이들이 즐겨 먹는 메뉴로 분류했습니다. 또 인구 통계학적으로 이들의 심리도 분석 했죠. 면밀한 분석 후 맥도널드는 밀크 셰이크의 품질을 개선했습니다. 하지만 결과는? 아무런 변화가 없었습니다. "

- 왜 실패 했죠?

"바로 사람들이 밀크 셰이크를 구매하는 '이유'를 파악하지 못했기 때문 이었어요. 즉, 아마도 소비자들에게 자신들의 제품이 어떠한 용도로 쓰이는지 정확히 몰랐기 때문이죠. 어느가 날 동료 중 한 사람이 내게 다가와 매우 이상한 질문을 던졌습니다. '과연 밀크 셰이크가하는 일 (직업)이 뭘까?'. "

- 재미있는 질문 이네요. 밀크 셰이크가하는 일이라 ....

"는 해답을 얻기 위해 제 동료는 곧 바로 밀크 셰이크를 파는 가게에 달려 갔죠. 10 시간 동안 그 곳에 죽치고 앉아 사람들을 관찰하기 시작했습니다. 그들이 무엇을 입고가가 언제 누구와 함께 밀크 셰이크를 사러 오는지가 주된 분석의 대상이었습니다. 그는 매우 신기한 현상을 발견했습니다. "

- 어떠한 현상 이었나요?

"밀크 셰이크를 사러 오는 손님들 중 50%는 혼자, 그것도 아침 시간에 가게를 찾았습니다. 또 손님들 중 대부분이 승용차를 타고 가게로와 밀크셰이크만 단품 (单 品)으로 구입 했죠. 그리고 바로 차를 타고 출근길에 올랐어요. 다음날 아침, 그는 고객들에게 다가가 물었 정보습니다. '도대체 밀크 셰이크가 어떤 역할을하기에 이런 이른 아침 시간에 사 들고가는 건가요?'. "

- 사람들이 뭐라고 대답 했나요?

"는 그들은 아침 시간 갖고 지루함을 달래기 위해 밀크 셰이크를 구입한다고 대답했습니다. 운전은하는 동안 사람들은 왼손으로 운전대를 잡고 다른 한 손에 무언가를 쥐고 싶어했습니다. '10 시쯤되면 배가 고플 것이다 '라는 생각으로 무언가 먹어야한다는 욕구도 있었죠. "

-하지만 먹을 것이야 다른 것도 많을 텐데요?

"그렇습니다. 그들은 그 전에 바나나를 사봤다고했습니다. 그러나 바나나는 다 먹는 데 3 분밖에 안에 걸렸죠. 그리고 조금 뒤 다시 배가 고파졌습니다. 도너츠 역시 사봤는데 손과 운전대에 음식 부스러기가 묻을뿐 아니라 한 시간 뒤 허기가졌습니다. 하지만 밀크 셰이크는? 출근 후 오전 10 시까지 배를 든든하게 만들어 줬습니다. 만약 버스를 이용해 출근하면서 무료함을 달래기 위해 밀크 셰이크를 산다면 월스트리트 저널지 (纸)가 경쟁 품이됩니다. 사람들은 이런 복잡한 이유로 밀크 셰이크를 사왔던 것이죠. "

- 그렇다면 맥도널드의 전략은 어떻게 바뀌어야할까요?

"이 밀크 셰이크를 사는 소비자들은 줄을서는 과정이 귀찮아 때로는 맥도널드를 그냥 지나친다고 답했습니다. '드라이브 인 (드라이브 인)'등의 시스템을 통해 간편히, 짧은 시간 내에 제품을 구입할 수 있도록 해야겠지요. 밀크 셰이크의 판매 장소에 대해서도 고민해 봐야합니다. 맥도널드의는 브랜드 가치를 이용해 주유소 등 출근길에 들를 가능성이 높은 곳에 밀크 셰이크 자판기를 설치해야합니다. 또 먹는대로, 시간이 최대한 많이 걸리도록 걸쭉하게 만들어야 하겠죠. 입이 심심할 수 있기 때문에 과일을 넣을 수도있을 겁니다. "

-는 보통 소비자들의 건강이나 맛을 좋게하기 위해 과일을 넣는다고 생각하는데 ....

"이쯤되면 소비자들이 사실 밀크 셰이크를 무엇으로 만들었는지 궁금해하지 않는다는 사실을 알아야합니다. 과일을 넣는 것은 전적으로 씹히는 맛으로 지루함을 달랠 수있게하기위한 하나의 장치입니다. "

-이 사례가 기업들에 던지는 교훈은 뭘까요?

"이 기업들은 시장을 제품군으로 구별하기 때문에 경쟁사들의 제품에만 집중하고 있어요. 하지만 시장은 생각하기에 따라 그 크기가 결정됩니다. 이제는 시장의 잠재력을 봐야 해요. 아직까지 소비자 군이 형성되지 않은 분야까지 경쟁의 카테고리 안에 넣어야 할 겁니다. "

신생 기업, 低价 시장부터 파고드는 파괴적 혁신 통해 성장

■ 기술 혁신보다 사업 모델 혁신이 중요

- 파괴적인 혁신 (파괴적인 혁신)은 결국 기존의 제품에 사용되는 기술과 많은 차이가 나지 않는 것이군요?

" '파괴적인 혁신'에 대해 많은 사람들이 오해하고있는 부분이 있습니다. 파괴적 혁신이란 듣지도, 보지도 못한 제품을 개발하는 것을 의미하지 않습니다. 결국 ... 객들이하고 싶었지만 못했던 일을 가능하게 해주는 거라도 가장 중요한 일이죠. "

- 그래도 남보다 앞서가는 기술 혁신이 더욱 중요하지 않을까요?

"기술 혁신보다 사업 모델 갖고 혁신이하는 일은 중요합니다. 1970 년대 '미니 컴퓨터'라는 게 등장했습니다. 이 컴퓨터는 기존의 컴퓨터와 비슷하게 매우 컸고 가격도 비싸 25 만달러에 판매에 됐습니다. 보스턴의 DEC라는 회사가 70 ~ 80 년대 당시 활동하던 기업 중 가장 명망이 높았습니다. 당시 미니 컴퓨터에 맞는 경영 모델을 갖고 있기 때문 이었어요. 하지만 얼마 후 DEC는 경영상의 문제로 인해 쇠락의 길을 걷습니다. "

- 어떻게해서 쇠락의 길로 들어서게 됐죠?

"당시 세계 컴퓨터 업계의 트렌드는 이미 미니 컴퓨터 시장에서 PC를 (퍼스널 컴퓨터)로 넘어가고있었습니다. 12는가 당시 컴퓨터를 만들 수있는 기술을 보유하고 있었어요. 컴퓨터는 심지어 델 (Dell은)이라는 대학생이 만들 수있는 정도의 기술 이었죠. "

-는하지만 DEC가 PC를 시장에 뛰어들지 않았던 이유가 있었을 것 같은데요?

"는 당시 컴퓨터 시장보다 미니 컴퓨터를 생산하는 게 훨씬 수익성이 높았기 때문이죠. DEC의 입장에서 PC의 시장은 진출하지 않아도 될만큼 수익성이 낮은 시장이었습니다. 또 사업 모델 자체도 PC의 시장과 맞지 않는 측면도있었습니다. "

- 사업 모델이 어떻게 달랐나요?

"12 월가 보유한 기술 자체는 상당히 고급 기술이었습니다. 수 백 명의 엔지니어들이 4 년을 투자해 탄생하는 기술 이었죠. 12의이 미니 컴퓨터는 시스템이 복잡해 직접 판매 · 설치해야했습니다. 수익률이 45 %가가 돼야 고정 비용을 감당할 수있는 고비용 구조였습니다. 반면 PC의 시장은 25% 수익률만을내는 시장이었습니다. 결국 DEC는 이익이 적은 시장에 진출하지 않으려했고, 이로 인해 쇠락의 길을 걸었습니다. 같은시기와 IBM은 PC를 시장에 효과적으로 대응 했어요. 이들은이 25 %의 마진으로도 비용을 감당할 수있는 경영 구조를 만드는 데 성공했습니다. 즉, 기술의 혁신이 아니라 경영상의 혁신으로 전투에서 승리한 것이죠. "

소비자 문제 근본 해결 할 수있는 통찰력있는 인재 필요

■ 아이디어있는 인재가 필요해

- 그렇다면 혁신적인 기업의 인재가 갖춰야 할 것은 무엇인가요?

"아이디어! 처음부터 끝까지 아이디어입니다. 여기서 아이디 어란 제품에 관한 아이디어가 아니라는,이 소비자들의 근본적인 문제들을 해결할 수있는 아이디어를 말하는 겁니다. 이를 흔히 '통찰력'이라고 하죠. "

- 좀 더 구체적으로 예를 들어 주시죠.

"는 어느 날 한 사람이 자신이 개발한 카드 게임을 들고 나에게 찾아 왔어요. 그는 매우 들떠 있었지만은, 나는이 그 카드 게임에서 특별한 점을 찾을 수 없었어요. 한마디로 '별로'였어요. 나는 그에게이 제품을 개발했는지, 아마도이 제품에 대한 수요가있을 것이라고 생각하는 근본적인 이유가 무엇인지 물었습니다. 그의 설명을 듣고 나는 감복했습니다. "

- 뭐라고 하던가요?

"는 그는 퇴근 후 집에 돌아오면 지친 상태에서 아이들과 놀아 줘야했다고 하더군요. 저녁은 식사 후부터 아이들이 잠드는 시간까지 아이들과 놀아주는 부담감을 덜기 위해이 게임을 개발했다고 설명 했어요. 이건은 자신만의 문제가 아니라 미국 전역의 부모들이 평소 고민하는 문제라고 생각한 거죠. 설치하는 데만 몇 시간이 걸리는 복잡한 게임보다는 15 분 안에 '결판이 나는'게임이 최상의 해결책이라고 생각한 겁니다. 게임이에서 결판이 나지 않아 아이들이 자러 가지 않고 울고불고 매달리는 경우가 없도록 말이죠. (웃음) "

- 시장의 판단은 어땠나요?

"는 물론 그가 개발한 카드 게임 자체는 처음에 신통치 않은 것처럼 보였습니다. 하지만이 현 상태의 문제를 진단해이를 어떻게 해결할 수 있을지 아이디어를내는 게 중요합니다. 그의 통찰력은 훌륭했습니다. 상품 최근 미국에서 히트 치고있는 중 하나가 '15 분 게임 '입니다. 그의 아이디어를 소비자들이 선택하고 '고용 (고용)'하기 시작한 거죠. 혁신적인 기업엔 이런 사람들이 필요합니다. "

■ 비 (非) 소비자 개척하는 신생 기업 무서워

- 최근 중국 시장에 기업들의 진출이 쇄도하고 있습니다. 중국 시장을 어떻게보아야합니까?

"여기서 조금 어려운 개념을 소개 할게요. 바로 '비소비 (비 소비)'라는 개념입니다. 한이 시장에 진출하기 위해 기업은 세 가지 전략을 취할 수 있어요. 첫째는 최고의 품질로 싸움을 거는 것이죠. 즉, 아마도 고가의 제품을 만들어 더 나은 서비스를 제공해 최고 기업의 자리를 노리는 전략입니다. 둘째는 저가 시장을 공략해 고가 시장의 소비자를 일부 끌어 오는 겁니다. "

- 마지막은?

"기존에 아예이 제품을 소비하지 않던 사람들, 즉 비소 비자들에게 제품을 파는 것이죠. 가장 무서운 신생 기업은이 '3 차원의 공간 '에서 나오는 경우가 많습니다. 이들은 흔히 '신시장 파괴'를 통해 시장에 등장합니다. 기존 기업들이 알지 못하는 새로운 시장을 개척하는 거죠. "

- 감이 잘 오지 않는 데요. 구체적으로 쉽게 설명해 주신다면?

"중국의 한 기업 예를 들어 볼게요. 갈란즈 (Galanz)라고하는 중국 기업이 있어요. 이 기업은 처음엔 섬유를 만들었습니다. 하지만 기업 차원에서 살아 남기위한 전환과 혁신이 필요했고 결국 다양한 생존 전략 아이디어 중 '전자 레인지 시장 진출'을 채택했습니다. "

- 생산에서 전자 레인지 생산으로의 전환이 쉽지 않았을 텐데요 섬유.

"물론입니다. 갈란즈는 경영진이 이때 택할 수있는 전략은 모두 세 가지였습니다. 하나는는 파나소닉 등 전자 제품 업계의 전통적인 강자 들보다 나은 품질로 승부를 걸 수 있었 겠죠. 하지만 이렇게되면 살아남을 가능성이 희박 해집니다. 대기업들의 공세가 심해질의 테니까요. "

- 그 다음 전략은 뭐가 있을까요?

"는 저가의 노동력을 이용해 해외로 수출할 수도 있죠. 외국의 저가 시장을 파고드는 겁니다. 하지만이 전자 레인지는 일상 가전 용품이기 때문에 비용 우위가 없다는 게 문제가 될 수도 있습니다. 수출에 따른 절차와 국외 시장을 분석해야한다는 부담도 있고요. "

-이 그렇다면 마지막인 신시장 파괴 전략을 택할 수밖에 없었 겠네요?

"그렇습니다. 당시 중국인 2 %만이 전자 레인지를 갖고있었습니다을의. 돈이 없기도했고 생활 공간이 비좁았기 때문이죠. 갈란 즈는 전자 레인지를 사려고 생각하지도 않았던 98%의 중국인을 겨냥했습니다. 39 달러에 매우 작고 간단한 기능의 전자 레인지를 생산하기 시작한 거죠. 반응은 폭발적이었습니다. 이러한 반응에 힘입어 갈란 즈는 그 다음해 기능이 좀 더 개선된 제품을 출시, 점진적으로 중국 시장을 잠식하고 있습니다. 시장 점유율 0퍼센트에서 40 %까지. 이제 갈란 즈는 동일한 전략으로 에어컨을 판매하고 있습니다. "

- 중국 기업들이 파괴적인 이유가 바로 이러한 데있는 것일까요?

"중국엔 파괴적인 기업들이 많습니다. 많은이 사람들이 중국을 두려워하는 요인 중 하나가 저가의 임금으로 인한 가격 파괴력입니다. 하지만이 이들의 혁신은 노동이 저가이기 때문에 가능한 게 아닙니다. 바로 중국인들의 '비소비'가 많기 때문입니다. 신성장을 견인할 수있는 소비자들이 많기 때문에 중국 기업들이 위험하다고 볼 수있는 것이죠. "

한국 소기업 창업 어려워 ... 정부가 기업가 정신 북돋워 줘야

■ '고요한 아침의 나라'한국은 나의 첫사랑

- 한국에서 젊은 시절 2 년간의 시간을 보내신 것으로는 알고 있는데 ....

"1971 년부터 2 년간 선교사로 활동했습니다. 당시 미국 내에서 한국에 대한 이미지는 좋지 않았어요. 주위 친구들 중 아버지가 한국의 6.25 전쟁에 참전한 경우가 많았는데, 아마도 이들은 목숨을 잃거나 전쟁으로 인한 상처에 시달리고있었습니다. 친구들은 '왜 우리 아버지가 멀리 떨어져있는 한국이라는 나라에서 일어난 분쟁 때문에 고통 받아야 하나?'라며 한국을 원망하기도했습니다. "

- 한국행 (行)을 꺼릴 수도 있었을 텐데요.

"물론 그랬습니다. 하지만 지원하지도 않았는데 나를 덜컥 한국으로 보내 더군요. 지금 생각해보면 사람에게 운명 같은 것이 있나 봅니다. (웃음) "

-이 그 당시 본 한국의 모습이 지금과는 많이 다를 텐데요?

"2 년 전 가족들과 함께 한국을 찾은 적이 있어요. 그때 정말 깜짝 놀랐어요. 한국 민속촌에 들렀는데 '이게 바로 1971 년 내가 경험한 한국의 모습이야!'라고 소리 쳤 더니 가족들이 아무도 믿지 않더군요. (이 웃음) 이렇게 짧은 시간 안에 변화를 일구어낸 한국인들의 저력이 대단하다고 느꼈습니다. "

-이 아직까지 미국의 한인 사회 구성원 들과도 친분을 유지하는 등 한국에 대한 애정이 각별하다고 들었습니다.

"맞습니다. (거의 완벽한 한국어 발음으로) 나는 한국을 사랑합니다. (이 웃음) 조선 일보 독자들에게 제가 한국에 대해 품고있는 사랑의 크기를 꼭 알려주세요. 처음 한국에 왔을 때 저는 19 살 청년의이었습니다. 하지만 한국인들은 나를 존중 해줬습니다. 처음이 만난 사람들이 악수를 청하며 두 손 모아 제 손을 꼭 잡던 그 따뜻함을 아직도 잊을 수 없습니다. 미국으로 돌아간 후에도 '고요한 아침의 나라 (고요한 아침의 땅)'의 모습을 늘 가슴 속에 새기며 살았습니다. "

 
- 가족들은 한국에 대해 어떻게 생각하세요?

"는 우리는 미국에서도 반찬으로 늘 김치를 먹어요. 김치가의 매운맛이 혀를 자극해 한국어 발음을 더 정확하게 해 주거 든요. (웃음) 저에겐 5 명의 아이들이에 있습니다. 아이들 모두 활발한 선교 활동을 벌이고 있죠. 첫째 아이는 독일, 둘째는 미국 남부, 셋째는 몽골에서 체류하며 선교 활동을 벌였습니다. 넷째가 한국으로 선교 활동을 올 계획입니다. 19 살이에요. 내가 한국땅을 밟았을 때와 같은 나이죠. 넷째 아이 역시 한국을 사랑하게 되길 바랍니다. 그 옛날 내가 그랬던 것처럼 .... "

- 교수님 이론을 자신의 인생에 적용해보셨습니까? 교수님 인생에서 최대의 파괴적인 혁신은 무엇 이었습니까?

"는 나의 이론을 내 인생에 적용 하려니 잘 떠오르지 않네요. (이 웃음) 아마도 40 살이라는 나이에 다시 공부를 시작한 게 아닐까요? 제 인생의 꿈은 언제나 교수가되는 것이었지만, 사실 돈이 없어서 꿈을 이루지 못하고있었습니다. 보스턴 컨설팅 그룹 (BCG 접종)에서 컨설턴트로 일하다 MIT의 교수들과 함께 회사를 설립했습니다. 그리고 내 나이 마흔에 이렇게 생각의했습니다. '다시 공부를 시작해 교수가되자'. 그게 아마 내 인생의 가장 큰 파괴적 혁신이었을 겁니다. "

■ 한국 경제 미래 걱정돼

- 한국은 '파괴적 혁신'을 할 수있는 국가적 시스템을 갖는다고 생각 하시나요?

"일단 일본 경제에 대한 이야기로 시작하겠습니다. 1970 ~ 1980 년대 일본의 경제 성장은 무서웠습니다. 일본 기업들의 성공적인 경영 기법에 대한 책들이 쏟아져 나왔고, 세계적으로 일본 경제를 배우자는 움직임 또한 엄청났습니다. "

-하지만 1980 년대 말부터 일본은 18 년 동안 계속해서 성장이 멈췄습니다.

"맞습니다. 2000 년 초 하버드 경영 대학원을 나와 일본 통상 성에서 일하게 된 한 학생이 나에게 이메일을 보냈습니다. 그는이 당시 일본 경제 성장 침체 탈출에 관한 보고서를 작성하고 있었죠. 그때 그 학생이 '일본엔 희망이 없다'라고 얘기 하더군요. 당장 그를 미국으로 불러 들였어요. 당시는 나는 일본 경제가 분명 다시 살아날 것이라는 생각을하고 있었거든요. 이틀 동안 하버드에서 진행된 토론 끝에 나 역시 '희망이 없다'는 그의 의견에 동조할 수밖에 없었습니다. "

- 그 이유는 무엇 이었나요?

"는 일본의 경제 성장의 견인차 역할을 한 기업들은 이미 고가 제품 생산에 주력하고 있습니다. 소니 · 캐논 · 도요타 등 저가 시장부터 치고 올라간 일본의 대표 기업들은 결국 미국 기업들을 추월했고, 오늘날 최고의 제품을 쏟아 내고 있어요. 결국 일본 기업들에 추격당한 기업들의 구조 조정으로 미국 에선 대규모 정리 해고가 진행 됐습니다. "

 
-이 일본 경제의 한계와 미국의 대규모 구조 조정 .... 언뜻 보면 연관성이 없을 것 같은데요.

"는 정리 해고가 진행된 후 미국 에선 흥미로운 상황이 펼쳐집니다. 미국이 정부는 정리 해고당한 사람들의 일자리 창출을 위해 소규모 창업을 전폭적으로 지원했습니다. 기업하기 매우 쉬운 문화를 조성한 것이죠. 수많은 벤처 기업들이 탄생했고, 결국 이들은 파괴적인 혁신을 행하며 일본의 대기업들을 다시 맹렬히 추격합니다. "

- 매우 흥미로운 지적 이신데요.

"는하지만 일본의 경우 소기업 창업 시장이 경직돼 있습니다. 대기업가들이 정리 해고를 감행한 후 신생 기업들이 탄생할 토양이 없습니다. 미국은 신생 기업들을 다시 추격할 일본 신생 기업이 없다는 말입니다. 바로이 점이 내가 한국 경제의 미래에 대해 걱정하는 이유입니다. "

- 결국 일본의 전철을 밟을 수도있다는 얘기신가요?

"는 한때 개발 도상국이었던 싱가포르 대만 · · 한국 등은 이제 고품질의 제품들을 생산하고 있어요. 뒤를 돌아보면 중국이 바싹 그 뒤를 좇고 있죠. 하지만 나는 대만은 그리 걱정하지 않습니다. 대만 사람들은 2 개의 명함을 가지고 다닙니다. 바로 현재 다니고있는 회사와 앞으로 설립할 회사의 명함 이죠. 그만큼 창업이 쉽고 정부가 기업가 정신 (창업)에 숨을 불어넣는 나라입니다. 하지만이 한국의 경우 재벌들이 시장을 좌우하고 있고 대만처럼 소규모 창업이 쉽지 않죠. 일본의 뒤를 좇지 않을 것인지 우려되는 대목입니다. 한국은 경제의 엔진을 계속 가동하기 위해선 기업가들이 파괴적인 혁신을 이룰 수있는 환경을 정부가 앞장서 조성해야합니다. 그래야 살아 남습니다. "

크리스텐슨 교수는?

크리스텐슨 이성수 한화 그룹 경영 기획실 상무

'구자선. 크리스텐슨 교수의 한국 이름이다. 그는 하버드대에서 손꼽히는 지한파 (知 韩 派) 교수로 한국과 특별한 인연이있다. 1970 년대 초반 선교사로 한국을 방문해 2 년간 거주한 경험이있어 한국어로 의사 소통이 가능하다. '구자선'는 이름은 그때 얻은 것이다는이라는. 그는 한국 거주 경험을 회상은 말하곤했다을 고 "한국인의 경쟁력과 한글의 우수성을 한국인 스스로보다 더 인정하고 강화해야한다"하며. 가장은으로서 크리스텐슨 교수는 자상하면서도 강한 한국의 아버지상에 가깝다. 가족을 생활의 근간으로 생각하고 배려하는 것은 물론, "사람은 젊었을 때 고생해야한다"며 자녀를 선교 목적으로 몽골로 보내기도했다.

'경영 학계의 아인슈타인'으로 불리는 크리스텐슨 교수는 미국 브리검 영 대학에서 학부를 마치고, 영국 옥스퍼드 대학에서 경영학 석사를, 미 하버드대에서 경영학 박사를 취득했다. 1992 년부터 하버드 비즈니스 스쿨의 교수로 재직하고있다. 기술 혁신 관리 분야의 석좌교수로서 활발한 강의 및 연구 활동을하고 있으며, 독창적인 '파괴적 혁신 (파괴적인 혁신)'이론으로 경영 학계의 현자 (贤者)로 존경 받고있다. 1997 년에 전미 경영학 베스트 셀러 상을 수상한 '성공 기업의 딜레마 (혁신의 딜레마)'와, 이후 '성장과 혁신 (혁신의 솔루션)', '미래 기업의 조건 (다음의 것을보고)'등 혁신을 주제로 한 경영 베스트 셀러들을 썼다. 인텔 · 노키아 버려야한다 HP는 등 일류 기업들을 대상으로 혁신 관리와 신규 시장의 창출 전략에 대해 컨설팅 해주기도했다.

크리스텐슨은 교수의 강의는 이론과 실무가 겸비된 통찰력을 얻을 수있는 명강의로 유명하다. 다양한는 연구 활동으로 축적한 깊이있는 이론과 교수가되기 전 여러 회사를 설립해 운영했던 실무 경험이 강의 내용에 녹아 있기 때문이다. 하버드 비즈니스 스쿨 졸업생들은 그를 '학생들과 농구를 즐기는 거인 교수 (키가 203 ㎝)'이자 수업 시간에 토론을 통해 학생들의 잠재력을 이끌어내는 능력이 탁월한 교수로 기억하고있다.

'파괴적 혁신'이론은 신제품이나 서비스로 틈새 시장에 진입해 점차 시장 전체를 장악해 나가는 신생 기업과 신생 기업에 대한 효과적인 대응에 실패하는 대기업의 딜레마를 증명하고있다. 생존은을 위하여 끊임없는 변화와 성장을 추구해야하는 현대 기업의 사명을 무서우 리만치 현실적으로 설파하고있는 것이다. 이 이론은 한국의 현실에도 잘 들어 맞 는다. 미국 버려야 일본 · 유럽의 기업들과 경쟁하면서 비약적으로 발전해온 한국 기업들은 이제는 중국 · 인도 등 새로운 경쟁자와 전쟁을 벌이고있다.

크리스텐슨은 교수의 최근 관심사는 기업의 신기술 시장 진입에 영향을 미치는 경영 환경 요소를 분석하고 관리하는 것이라고한다. 이 연구 결과는, 최근 한국 기업들이 직면한 '샌드위치 상황'을 돌파하고, 한국의 기업가들이보다 거시적인 안목을 갖고 게임의 법칙을 유리하게 만들 수있는 '파괴적 혁신가'로 거듭나는 데 좋은 가르침이 될 수있을 것이다.

 

내면 태도 교정 대표 컨설턴트 유 명 화
유럽에서 선풍적인 인기를 끌고있는 '조직 세우기'프로그램을 국내 기업에 보급하는 일에 앞장서고 있으며, 가족 세우기, 관계 세우기, 성과 세우기, 비전 세우기, 돈세 우 기등 국내 실정에 맞는 세우기 별자리 교육 과정을 개발해서 보급하고있다.
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