상사 관리하기

▒ 상사가 관리 대상인가

상사 관리하기란 말은 많은 사람들에게 이상하거나 생소한 느낌을 준다. 대부분의 조직에서는 전통적으로 상명하복을 강조하기 때문에, 왜 부하가 상사와의 관계를 관리해야 하는지에 대해서 쉽게 납득하지 못한다. 그러나 상사 관리하기는 여러분과 여러분의 상사뿐만 아니라 기업에도 최선의 결과를 얻기 위하여 의식적으로 상사와 협력하는 과정을 의미한다.

프랭크 기븐스는 생산관리의 천재로 통하는 사람이었으며, 이 능력을 인정받아 큰 기업의 생산 담당 부사장이 되었다. 그러나 기븐스는 부하직원을 관리하는 데는 매우 서툴렀다. 그 자신도 그것을 알고 있었으며, 회사와 업계에도 그런 사실이 알려져 있었다. 사장은 기븐스의 이런 약점을 고려하여, 그의 부하직원으로 인간관계에 능숙한 사람들을 배치하여 그의 한계를 보완하도록 했으며 이러한 조치는 매우 효과가 있었다.

2년 뒤 기븐스의 직속 부하로 필립 보네비가 승진되어 왔다. 사장은 보네비가 인간관계를 형성하는 일에 탁월한 실적을 올리고 있었기 때문에 그를 발탁한 것이었다. 그러나 보네비는 승진하는 과정에서 언제나 우수한 상사들만 만났다는 점을 사장은 간과하고 있었다. 그에게는 까다로운 상사와의 관계를 관리해야 했던 경험이 전혀 없었다.

보네비는 기븐스와 함께 일을 시작한 지 14개월 만에 해고되었다. 보네비가 해고되던 그 분기에 회사는 7년 역사상 처음으로 순손실을 기록했다. 기븐스와 보네비 사이에 자라난 오해와 악감정으로 인해 신제품 출시의 준비과정에서 많은 차질이 발생하였으며 이로 인해 회사에 손실을 발생시켰던 것이다. 기븐스는 보네비의 실수를 탓했으며, 보네비는 기븐스를 비난했다. 물론 기븐스가 부하직원을 관리하지 못한 무능력 때문에 문제가 일어났다고 볼 수도 있다.

그러나 이 경우에는 보네비가 상사를 관리하지 못한 무능력 때문에 문제가 일어났다고 보는 것이 더 타당하다. 기븐스와 다른 부하직원들과의 사이에서는 별 문제가 없었기 때문이다. 보네비가 자신의 상사인 기븐스를 이해하고 그와의 관계를 확립하는 데 좀더 능숙했더라면 상황은 다른 방향으로 전개될 수도 있었을 것이다. 정도의 차이는 있지만, 모든 대기업에서 이와 비슷한 일이 비일비재하게 일어나고 있을 것이다.


▒ 상사의 스타일을 파악하라

상사를 관리하려면 상사와 그의 배경을 이해해야 한다. 상사가 생각하는 조직적인 목표와 개인적인 목표는 무엇인가? 그는 어떤 업무 스타일을 좋아하는가? 그는 갈등을 극복하면서 발전하는 스타일인가, 아니면 갈등을 최소화하려고 노력하는 사람인가? 등등. 상사를 관리할 때 이러한 정보가 없으면 마치 눈을 감고 비행하는 것과 같기 때문에, 불필요한 갈등과 오해와 문제들이 필연적으로 생겨난다.

탁월한 업무 실적을 자랑하는 초일류 마케팅 관리자가 한 회사의 부사장으로 채용되었다. 그에게 주어진 임무는 마케팅과 영업상의 문제점을 해결하는 것이었다. 신임 부사장은 자신의 경험에 입각하여 회사가 시장점유율을 높여야 하며, 이를 위해 생산관리를 강화해야 한다고 올바르게 진단했다. 이런 논리를 바탕으로, 그는 시장에서 수적인 우위를 점하기 위해 가격을 인하하는 몇 가지 의사결정을 내렸다.

그러나 이익률이 떨어지고 재무 상황이 개선되지 않자, 사장은 신임 부사장에게 압력을 넣기 시작했다. 부사장은 회사의 시장점유율이 높아지면 상황이 나아질 것이라는 확신을 가지고 사장의 압력에 저항했다. 그러나 취임 후 둘째 분기에도 이익이 개선되지 않자, 사장은 모든 가격정책에 대한 의사결정을 직접 통제하기로 하였다. 신임 부사장은 사장이 자신을 쫓아내려 한다고 생각하게 되었으며, 두 사람의 관계는 악화되었다. 불행하게도 사장의 새로운 가격정책도 수익을 높이는 데는 실패했으며, 넷째 분기가 되자 사장과 부사장 모두 해임되었다.

여기서 부사장이 끝까지 생각하지 못했던 것은 마케팅과 영업을 개선하는 것은 사장이 설정한 여러 개의 목표 중 하나에 불과했다는 사실이었다. 그의 가장 시급한 목표는 조속히 회사의 수익성을 높이는 것이었다. 부사장은 무엇보다도 자신의 상사가 어떤 목표를 가지고 있는지를 명백히 파악하려고 적극적으로 노력하지 않았으며, 결과적으로 그는 사장의 우선순위와 목표에 상충하는 행동을 한 것이다.

상사와 함께 효과적으로 일을 하는 관리자들은 이런 식으로 행동하지 않는다. 그들은 상사가 어떤 목표와 과제를 가지고 있으며, 어떤 압력을 받고 있는지에 대한 정보를 파악하려고 노력한다. 그들은 자신의 가정을 검증하기 위해 상사와 상사의 주변 사람들에게 질문할 기회를 예의 주시한다. 또한 그들은 상사의 행동에서 어떤 동기를 파악하기 위하여 주의를 집중한다. 상사의 업무 스타일에 민감하게 반응하는 것은 대단히 중요한 일이다. 특히 새로운 상사를 만났을 때는 더욱 그렇다.


▒ 자신 안에서 원인을 찾아라

상사는 관계의 절반에 불과하다. 나머지 절반은 여러분 자신이며, 따라서 여러분이 좀더 직접적으로 통제할 수 있는 부분이다. 상사와의 효과적인 협력관계를 개발하기 위해서는 자신의 욕구와 장단점 및 개인적인 스타일을 알아야 한다. 자신 속에 있는 어떤 요인 때문에 상사와 협력해서 일을 하기가 어려운지, 혹은 쉬운지를 파악할 수는 있다. 그리고 그런 이해를 통하여 상사와의 관계를 보다 생산적인 것으로 만들도록 행동할 수 있다.

한 관리자가 자신의 상사와 의견이 일치하지 않을 때마다 문제를 일으켰다. 그런 경우 상사의 전형적인 반응은 자신의 지위를 내세우는 것이다. 이에 대해 관리자는 상사와 본격적인 논쟁도 불사하겠다는 태도를 보였으며, 자신의 주장을 더욱 강하게 밀어붙였다. 그리고 상사의 주장이 담고 있는 논리적 오류에 대한 공격에 자신의 분노를 실어 보냄으로써 논쟁의 강도를 더욱 높였다. 상사도 이에 대한 반작용으로 자신의 기존 입장을 더욱 완고하게 고수했다.

그 관리자는 이 문제에 대해 동료들과 토의한 결과, 자신의 태도에 문제가 있음을 알게 되었다. 그는 자신의 본능적인 반응을 통제하는 것 외에는 다른 방법이 없다고 결론지었다. 이후 상사와의 토의가 막다른 골목에 다다를 때면, 그 관리자는 자신의 조급함을 마음속으로 탓하면서 상사에게 이렇게 제한했다. "잠시 쉬면서 그 주제에 대하여 각자 다시 한 번 더 생각해보죠. 그리고 다시 토의하시죠.”그런 다음 새롭게 토의를 시작하면 대개 서로의 의견 차이를 이해할 수 있었으며, 그 차이를 잘 해결할 수 있게 되었다.


(출처) 스카이벤처