조직에 영혼을 불어 넣는 조직세우기

하버드 대학의 찰스 오레일리Charles O'Reilly 연구팀은 경영자들을 위한 토론 교육을 통하여 한 가지 흥미로운 사실을 발견했다. 그 것은 경영자들이 새로운 사실을 습득하는 과정이 일반적인 경영서들에서 제시하는 것과 오히려 정반대라는 것이다. 그들은 다른 기업의 경영자들이 어떻게 경영하고 있는지 그리고 다른 기업의 조직이 어떻게 운영되고 있는지에 대하여 생생한 사례를 접할수록 경영자들의 학습효과가 높다는 사실을 알 수 있었다.

또 다른 연구도 흥미롭다. 같은 분야의 전문가 집단과 서로 다른 분야의 전문가 집단에게 똑 같은 문제를 주고 해결하라고 했을 때 서로 다른 전문 지식을 가진 집단의 문제 해결 능력이 훨씬 창의적이었다.

각종 연구 결과에서 사람들은 다양한 상황에 처해 있는 사람들의 경험을 자신의 겪음에 적용할 때 가장 많은 것을 배우는 것으로 나타났다.

사람들은 무엇을 보고 배우는가? 사건을 보는가? 아니다. 사건을 이해하고 문제를 해결하는 방법의 콘셉트를 봄으로써 배운다. 왜 사람마다 똑 같은 사건을 다르게 이해하고 접근하는 걸까? ① 사람들이 귀속된 가족집단에서 유전되는 습관이 다르기 때문이다. ② 서로 다른 상황과 조건에서 배운 경험이 다르기 때문이다. ③ 그 경험은 몸에 에너지로 저장되어 있으며 양심이라는 프레임으로 조직에 무의식적 작용을 하기 때문이다.

개인 양심은 지키지 않으면 가책을 느끼기 때문에 사람들은 자신의 양심을 고수하려고 한다. 조직 안에서 일어나는 갈등관계는 서로 다른 그림의 양심이 서로 부딪혀서 일어난다. 개인양심 속에 갇혀 있는 사람은 속이 좁고 선. 악으로 나누는 인식의 그림을 가지고 있다. 같은 양심끼리는 한편이 되고 선이 되며, 다른 양심은 적이 되고 악이 된다.

토론이나 워크숍은 양심의 사이즈를 키울 수 있는 기회를 제공한다. 문제 해결을 위해 내 생각에 다른 사람의 생각을 더해서 전혀 다른 차원의 인식 세계로 넘어가는 경험을 한다. 결과적으로 개인 양심에서 집단 양심으로 범주가 넓어지면 판단의 기준이 달라진다. 조직 안에서 개인양심을 들이대면 조직이 분열되지만 집단양심단계로 들어가면 조직 안에서 제외하는 사람 없이 조직의 비전을 개인비전과 연결시켜 조직의 성장이 자신의 경력개발에 좋은 영향으로 작용하는 그림을 갖게 된다.

여러 사람들이 소속된 조직체는 별개의 생명체다. 어떤 사람은 퇴직하면서 자기가 회사를 그만두면 금방 망할 것이라고 호언장담함에도 불구하고 회사가 건재한 것은 회사가 하나의 생명체로서 개인의 생명과 다른 힘이 작용하기 때문이다.

우리는 조직체에 흐르는 보이지 않는 힘의 작용을 조직세우기를 통해 알아차릴 수 있다. 서로 다른 개체의 힘이 조직체에 미치는 영향도 알아 볼 수 있다. 자, 이제 조직세우기를 통해 조직에 영혼을 불어넣어 보자.

조직세우기 3원칙

워크숍에 참여한 철수씨는 자신이 소속된 조직에 대해 “우리 조직은 발등에 불이 떨어져야 움직이는 조직이야!” 라고 말한다. 옆에 있던 영희씨는 “우리 조직은 공룡이야, 거대해서 변화가 어려워!” 라고 말한다. 이 말을 통해 철수씨와 영희씨 내면에 조직에 대한 그림이 어떠한지를 엿 볼 수 있다. 철수씨와 영희씨의 조직이 실제로 어떠한지는 알 수 없다. 중요한 것은 철수씨가 자신이 속한 조직이 ‘발등에 불 떨어져야 움직이는 조직’이라고 인식한다는 것이다.

조직구성원들의 조직에 대한 그림이 어떠하냐에 따라 조직 내에서 활동이 달라진다. ‘발등에 불 떨어져야 움직인다.’는 조직에 대한 상을 가진 철수씨가 과연 업무를 바로바로 처리 할지 생각해 볼 일이다. 조직이 거대해서 변화가 어렵다는 조직에 대한 그림을 가진 영희씨가 회사에서 혁신을 외칠 때 얼마나 동조할지 궁금하다.

조직에 대한 그림뿐만 아니라 조직 구성원끼리도 좋든, 싫든 관계에 대한 그림이 있다. 조직 구성원 내면에서 서열이 깨져 있거나, 다른 구성원을 제외시킨다거나, 혹은 주고받음의 균형이 깨져 한쪽으로 치우쳐 있다면 이는 조직 내 갈등관계를 만드는 모태가 된다.

조직세우기는 조직 구성원 내면의 그림을 통해 그들이 인식하는 조직에 대한 그림을 긍정적으로 교정하고 조직 내 구성원간의 갈등관계의 원인을 이해하여 평범한 구성원들이 비범한 조직체를 만들도록 부정성을 재활용하는 알아차림의 과정이다.

(1) 서열원칙

서열에 맞는 자리에 있는가?

첫 번째 기능에 따른 서열

조직세우기를 창시한 독일의 세계적인 세라피스트인 버트 헬링거는 20여 년간 임상을 통해 내면에서 어느 자리에 있느냐에 따라 실제 관계에도 영향을 미친다는 것을 발견했다. 오른쪽에 우선하는 사람이 자리할 때 집단에 속한 모든 구성원이 편안해 한다. 그렇다 보니 당연히 왼쪽은 아랫자리다. 조직에서 우선하는 자리에 있다고 해서 아랫자리의 사람에게 명령하거나 어떤 권리가 있다는 것은 아니다. 단지 조직체 생존에 더 많이 봉사 한 것에 대한 존중일 뿐이다. 내면에서 이러한 그림으로 관계 할 때 대등한 관계를 맺는다.

조직에서 상사의 자리는 당신의 오른쪽이다. 만약 당신 내면의 그림에서 상사가 왼쪽에 있다면 당신이 상사에게서 지지와 격려를 받고 있는지, 당신이 상사를 존경하는지 감정이나 몸의 감각을 체크해 보기 바란다. 만약 불편한 느낌이 있다면 사실을 인식하고 받아들이는 태도를 훈련할 필요가 있다.

조직에서 부하직원이나 후배의 자리는 당신의 왼쪽공간이다. 만약 당신 내면의 그림에서 아랫사람이 우위에 있다면 관계가 편안한지 느껴보기 바란다. 만약 후배가 우위에 있다면 상사가 어디에 있는가 체크해 보기 바란다. 내면에서 서열이 전체적으로 깨져있다면 먼저 전체와 부분을 모두 인식하는 훈련이 필요하다. 전체에 속해 있는 개체들과 개체끼리의 관계를 보고, 당신도 여러 개체중의 한 사람인 것을 보기 바란다. 전체 속에 개체로 있으면 조금 겸손해지는 것을 경험한다. 왜냐하면 당신이 생각하는 것 보다 당신의 자리가 전체에 속한 일부분 이라는 것을 발견하기 때문이다. 하지만 당신의 자리는 조직에서 없어서는 안 되는 소중한 자리임에 틀림없다.

부서 간 서열에서 사장은 언제나 가장 첫 번째 자리이며, 조직체가 생존하는데 있어 기능적으로 우위에 있는 자리가 첫 번째다. 이를테면 돈을 담당하는 자리는 기능적으로 우위에 있다. 사업자금에 문제가 생기면 조직 생존에 직접적인 영향을 미치기 때문이다.

두번째 조직체 가담 순서에 따른 자리

기능적으로 같은 일을 한다면 조직에 먼저 들어온 사람이 나이가 어려도 우위에 있다. 만약 당신이 인사이동으로 다른 지역의 조직체 관리자로 임명 받아 간다면, 내면에서 당신의 자리는 가장 왼편이다. 즉, 가장 아랫자리라는 뜻이다. 그렇다고 해서 관리자로서 할 일을 하지 말라는 뜻은 아니다. 관리자로서 의사결정하고 결재하는 일은 하지만 내면의 그림은 아랫자리에 있어야 한다는 뜻이다.

가장 아랫자리에서 그 조직에 존재하는 것을 존중하는 태도로 관찰해야 한다. 조직 구성원들이 공유하는 것들을 뜯어 고치려는 의도 없이 존중하면서 움직여야한다. 이를테면 보고서 쓰는 방식이라든가, 조직의 관행, 그들의 조직문화를 존중해야 한다. 그러면 조직 구성원들은 당신이 신임 관리자임을 환영하기에 당신의 자리로 올라갈 수 있도록 내면에서 길을 열어 준다. 이렇게 구성원들이 열어주는 길을 통해 수장의 자리에 오를 때 리더십을 발휘 할 수 있다. 이 기간을 보통 100일 잡는다. 왜냐하면 의식은 과거의 패턴이 흘러가고 새로운 것을 들어오는데 100일 걸리기 때문입니다. 백일 안에 조직이 수장의 가슴 안으로 들어오지 못하면 그 조직에서 리더십을 발휘하기는 어렵다. 왜냐하면 리더십은 팔로우가 없으면 의미가 없기 때문이다.

나는 기업에서 조직세우기 워크숍을 할 때는 기존 조직에 신임 관리자로 들어갈 때의 태도에 대한 세션을 한다. 세션 전에 강의를 충분히 하고 세션을 하는데도 불구하고 실제로 자리에 서 보라고 하면 대부분의 사람들이 아랫자리로 가지 않고 바로 윗자리로 간다. 그제 서야 겸손한 태도를 가진다는 것이 얼마나 어려운지 알아차린다. 내가 신임 관리자를 아랫자리에 세우고 기다리고 있으면 처음에는 조직 구성원들이 아무 행동을 하지 않는다. 시간이 조금 흐르면 대부분 차석에 있는 사람이 손을 가만히 두지 못하고 안절부절 하는 모습을 쉽게 볼 수 있다. 차석은 자신의 오른쪽 자리를 내어주며 신임 관리자에게 눈짓을 한다. 신임관리자가 조직의 가장 오른편에 서면 모든 구성원들은 편안해 한다. 이 체험은 자리의 힘이 어떠한지를 체득할 수 있는 기회를 제공한다.

세 번째 연장자 순서에 따른 자리

같은 조건에서 나이가 많은 사람이 우위에 있다.

(2) 소속의 원칙

제외 되지 않고 모두가 존중 받고 있는가?

조직체에 존재했던 모든 것과 현재 존재하는 모든 것은 조직체에 소속될 권리가 있다. 모든 것에는 사람뿐만 아니라 조직문화나 관행 등이 포함된다. 설사 조직생존에 악 영향을 끼쳤던 사람이나 부정적인 관행일지라도 내면에서 부정적으로 존재했던 그대로 존중되어져야 한다. 그래야 그 사건이 조직을 어디로 이끄는지, 누가 잘못했는가가 아니라, 무엇이 잘 못되었는지를 인식할 수 있는 눈이 키워진다. 시스템을 보는 인식의 눈은 전체에 소속된 모든 것이 어떻게 영향을 주고받으며 역동하는지를 통찰하게 한다.

소속의 권리에서 우리가 인식해야 할 측면은 모든 것이 제외되지 않고 있는 그대로 존중 받을 때 우리는 내면에서 소속감을 느낀다. 내면에서 이거는 좋은 것 이거는 나쁜 것, 이거는 맞고, 이거는 틀리고 하는 흑 백 논리의 이분법적 사고로는 극히 일부하고만 관계 하게 된다.

비정규직 파업 사태로 사회적으로 이슈를 불러 일으켰던 E기업을 기억할 것이다. 사건이 종결되면서 파업을 주도 했던 지도부는 복귀하지 못했고, 노조원 중심으로 정규직이 된 걸로 알고 있다. 이런 경우 조직양심에서 파업을 주도하다 해고된 지도부를 내면에서 제외할 수 있다. 하지만 조직세우기를 해 보면 이들의 행동이 긍정적이든 부정적이든 회사에 미친 영향에 대해 있는 그대로 존중하는 내면의 태도가 훨씬 조직 전체에 좋은 결과를 가져온다는 것을 체험한다.

갈등 사건의 주인공뿐만 아니라 조직체를 키우는데 헌신했던 돌아가신 창업주라든가 퇴사한 초창기 멤버들, 성공한 제품에 묻혀 빛도 보지 못한 실패했던 제품 등도 제외됨 없이 존재했던 그대로 내면에서 존중될 때 조직 전체에 생명력이 충만하다.

(3) 조절의 원칙

동시에 주고받는 조절의 욕구가 충족되었는가.

관계 중에서 가장 대등하게 주고받는 관계가 어떤 관계 일까? 남녀의 성 관계다. 여성은 남성에게 없는 것을 가지고 있고, 남성은 여성에게 없는 것을 가지고 있다. 남녀의 성관계는 동시에 서로 없는 것을 받고 있는 것을 준다.

철수와 순이는 서로 사랑한다. 철수는 순이를 너무 사랑해서 현금 100만원을 선물했다. 철수가 순이에게 선물하자 철수는 순이와의 관계에서 심리적으로 우월한 위치를 차지한다. 그러자 순이는 받았기에 철수에게 뭔가 줘야 할 것 같은 의무감를 느낀다. 순이는 혼자 사는 철수에게 맛있는 반찬을 선물함으로써 조절하려고 시도한다. 순이도 철수를 너무 사랑하기에, 철수에게 받은 것 보다 조금 더 많이 준다. 철수가 반찬 뚜껑을 열자마자 150만원짜리 수표를 발견한다. 철수가 더 많이 받았으니 순이에게 주어야 하는 의무감을 느낀다. 철수는 순이에게 더 큰 사랑으로 마음속 깊이 연결되며, 점점 행복해진다. 이런 좋은 조절은 좋은 남녀관계의 초석이 된다.

반대도 있다. 복수의 욕구를 가진 커플도 있다. 이것도 조절의 욕구다. 이 경우는 상처를 주고받는다. 주고받는 상처가 커지면 불행과 깊게 연결되어 헤어지지도 못하면서 평생 싸우면서 산다.

이런 악순환으로부터 벗어 날수 있는 간단한 방법이 있다. 철수와 순이처럼 사랑으로 더 많이 주는 것과 같이, 사랑으로 상처를 조금만 주는 것이다. 받은 상처의 3분의 1만큼 주는 걸로 조절하는 것 이다. 그럼 새롭게 관계를 맺을 수 있다.

조직 내에서 경험할 수 있는 조절 중에는 ‘상사에게 깨지고 부하에게 화풀이’ 하는 주고받음도 있다. ‘종로에서 뺨맞고 한강에서 눈 흘긴다’는 속담을 조직 내 인간관계 버전으로 바꾼 말인데, 기업 강의 때 수강생들의 공감을 많이 받는다.

조직 문화가 이 같은 조절로 만연하다면, 아마도 회사보고 입사했다 상사보고 퇴사하는 사람들이 많을 것이다. 만약 당신 기업에서 이직 율이 높아 고민이라면 조직 세우기 3원칙에 관심을 가져 보기 바란다.

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